Analytic Hierarchy Process (AHP)

Proses Hierarki Analitik (Analytical Hierarchy Process - AHP) dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business pada tahun 1970-an untuk mengorganisasikan informasi dan judgment dalam memilih alternatif yang paling disukai (Saaty, 1983). Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya.

Prinsip kerja AHP adalah penyerderhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.

Secara grafis, persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan goal/sasaran, lalu kriteria, dan alternatif

Tahapan – tahapan pengambilan keputusan dalam metode AHP adalah sebagai berikut :

1.      Membuat struktur hirarki dari permasalahan pengambilan keputusan

Pembuatan struktur hirarki dari suatu permasalahan merupakan proses awal yang menjadi dasar dalam AHP. Hirarki yang dibangun menunjukkan hubungan antara elemen-elemen pada level yang sama dengan level dibawahnya. Saaty (2000) menyarankan bahwa salah satu cara yang paling tepat dalam membuat struktur hirarki adalah dengan menetapkan tujuan (goal) yang ingin dicapai, kemudian diturunkan hirarkinya. Sedangkan penyelesaikan alternatif-alternatif naik ke atas samapai dimana dua proses terhubungkan dan dapat dibandingkan. 

2.      Membuat matrik perbandingan berpasangan

Setelah struktur hirarki terbentuk dan data telah diperoleh, maka dilakukan perbandingan. Parameter-parameter dari setiap elemen dari matriks berpasangan (pairwise) perlu didefinisikan. Elemen-elemen dari suatu level dibandingkan berpasangan dengan tetap memperhatikan elemen spesifik pada level diatasnya. Suatu matriks keputusan (A) akan diformulasikan dengan menggunakan perbandingan tersebut. Perbandingan antara dua kriteria dibuat berdasarkan kriteria mana yang lebih penting     dengan mempertimbangkan tujuan yang ingin dicapai. Saaty (2000) menyarankan menggunakan skala 1-9 untuk perbandingan secara kuantitatif dari alternatif-alternatif yang tersedia.

3.      Konsistensi dari perbandingan

Consistency Index (CI) merupakan suatu cara untuk mengukur error dari keputusan. Semakin mendekati nilai nol, maka CI semakin konsisten. Selain itu rasio dari CI secara random juga dibandingkan dengan random index (RI) dikenal dengan nama Consistency ratio (CR). Saaty (2000) menyarankan bahwa sebaiknya nilai CR < 10% untuk menunjukkan bahwa keputusun dapat diterima (konsisten). Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.

Metode Delphi

         Metode Delphi adalah modifikasi dari teknik brainwriting dan survei. Dalam metode ini, panel digunakan dalam pergerakan komunikasi melalui beberapa kuisioner yang tertuang dalam tulisan. Teknik Delphi dikembangkan pada awal tahun 1950 untuk memperoleh opini ahli. Objek dari metode ini adalah untuk memperoleh konsensus yang paling reliabel dari sebuah grup ahli. Teknik ini diterapkan di berbagai bidang, misalnya untuk teknologi peramalan, analisis kebijakan publik, inovasi pendidikan, program perencanaan dan lain – lain.

Metode Delphi dikembangkan oleh Derlkey dan asosiasinya di Rand Corporation, California pada tahun 1960-an. Metode Delphi merupakan metode yang menyelaraskan proses komunikasi suatu grup sehingga dicapai proses yang efektif dalam mendapatkan solusi masalah yang kompleks.

Pendekatan Delphi memiliki tiga grup yang berbeda yaitu : Pembuat keputusan, staf, dan responden. Pembuat keputusan akan bertangungjawab terhadap keluaran dari kajian Delphi. Sebuah grup kerja yang terdiri dari lima sampai sembilan anggota yang tersusun atas staf dan pembuat keputusan, bertugas mengembangkan dan menganalisis semua kuisioner, evaluasi pengumpulan data dan merevisi kuisioner yang diperlukan. Grup staf dipimpin oleh kordinator yang harus memiliki pengalaman dalam desain dan mengerti metode Delphi serta mengenal problem area. Tugas staf kordinator adalah mengontrol staf dalam pengetikan. Mailing kuesioner, membagi dan proses hasil serta pernjadwalan pertemuan. Responden adalah orang yang ahli dalam masalah dan siapa saja yang setuju untuk menjawab kuisioner.

  

            Prosedur Delphi

Prosedur metode Delphi adalah sebagai berikut :

1. Mengembangkan pertanyaan Delphi

    Ini merupakan kunci proses Delphi. Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaanoleh pembuatan keputusan. Jika responden tidak mengerti garis besar pertanyaan maka masukan proses adalah sia – sia. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Anggota staf harus menginterview pembuat keputusan benar – benar jelas mengenai pertanyaan yang dimaksud dan bagaimana informasi tersebut akan digunakan.

2. Memilih dan kontak dengan responden

       Partisipan sebaiknya diseleksi dengan dasar ; secara personal responden

mengetahui permasalahan, memiliki informasi yang tepat untuk dibagi, tranformasi untuk melengkapi Delphi dan responden merasa bahwa agregasi pendapat panel responden akan termasuk informasi yang mereka nilai dan mereka tidak mengakses dengan cara lain. Seleksi aktual dari responden umumnya menyelesaikan melalui penggunaan proses nominasi.

3.  Memilih ukuran contoh

Ukuran panel responden bervariasi daengan kelompok yang homogen dengan lima partisipan mungkin cukup. Akan tetapi dalam sebuah kasus dimana refrence yang bevariasi diperlukan maka dibutuhkan partisipan yang lebih besar.

4. Mengembangkan kuisioner dan test 1

    Kuisioner pertama dalam Delphi mengikuti partisipan untuk menulis respon pada garis besar masalah. Sampul surat termasuk tujuan, guna dari hasil, perintah dan batas akhir respon.

5. Analisa kuisioner 1

 Analisa kuisioner harus dihasilkan dalam ringkasan yang bersisi bagian – bagian yang diidentifikasi dan komentar dibuat dengan jelas dan dapat dimengerti responden terhadap kuisioner 2. Anggota grup kerja mendokumentasikan masing – masing respon pada kartu indeks, memilih kartu kedalam katagori umum, mengembangkan sebuah konsensus pada label untuk masing – masing katagori dan menyiapkan ringkasan bayangan yang berisi katagori – katagori.

6. Pengembangan kuisioner dan test 2

Kuisioner kedua dikembangkan menggunakan ringkasan responden dari kuisioner 1. Fokus dari kuisioner ini adalah untuk mengidentifikasikan area yang disetujui dan yang tidak, mendiskusikan dan mengidentifikasi bagian yang diinginkan serta membantu partisipan mengetahui masing – masing posisi dan bergerak menuju pendapat yang akurat, responden diminta untuk memilih pada ringkasan bagian kuisioner 1

7. Analisa kuisioner 2

Tugas dari kelompok kerja adalah menghitung jumlah suara masing – masing bagian yang meringkas komentar yang dibuat tentang masing – masing bagian. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menentukan jika informasi lengkap akan membantu untuk penyelesaian masalah atau paling tidak membuktikan untuk digunakan di berbagai cara.

8.  Mengembangkan kuisioner dan test 3

     Kuisioner 3 didesain untuk mendorong masukan proses Delphi

9.  Analisis kuisioner 3

    Analisa tahap ini mengikuti prosedur yang sama pada analisis kuisioner 2

10. Menyiapkan laporan akhir

Metoda Delphi dipandang lebih tepat dipergunakan untuk menjaring opini untuk perumusan  visi maupun objektif  disebabkan pertimbangan

·     Kemampuannya untuk menampung opini subjektif  setiap individu secara iteratif dan adanya umpan balik terkendali  dalam penilaian respons kelompok

·     Sifat anonim dalam penarikan survey-nya, maka memungkinkan pengungkapan pendapat secara bebas dan tak memunculkan efek dominasi atau pengaruh sesuatu pendapat dari seseorang yang memiliki otoritas lebih tinggi dalam melahirkan ide.

·      Seluruh responden terlibat aktif sejak awal proses dan putaran survey sehingga memudahkan mencari solusi yang kompromistis dan memberikan efektivitas tinggi dalam implementasi keputusan.

My Tesis MMT ITS

METHOD OF DELPHI, AHP and SWOT FOR DESIGN OF MARKETING STRATEGY FORMULATION

    (CASE STUDY CITILINK - GARUDA INDONESIA)

By:

Beny Purnama 

9109201401

Date of Examination: July 21, 2012  

Abstract

Citilink is a Strategic Business Unit of PT Garuda Indonesia Citilink wherein the first operation on July 16, 2001 where, in the progress up to January 2008, Garuda Indonesia Citilink decided not to operate for a while to reorganize Citilink policy and strategy. With the concept of Low Cost Carrier (LCC) operates Citilink back in September 2008 with a base of operations in Surabaya, with limited personal key assignments as many as 11 employees from various functions Garuda Indonesia responsibilities in the area of  Engineering, Operations, Finance, HR and Marketing. In contrast to Garuda Indonesia, the organization at Citilink does not have the Department of Strategy. Citilink marketing outreach - Garuda Indonesia from 2009 - 2011 shows the increase in load factor is the fulfillment of the available seat capacity, but the beginning of 2012 month of January to April has been a decline in which this would complicate the achievement of the desired load factor. Based on these trends indicate whether the marketing strategy implemented if it is appropriate or needs to be reviewed has been given in addition to the indication for the achievement of revenue targets also do not meet the target of a maximum income of the company. Currently SBU Citilink in the marketing department does not have a standard "framework" of marketing strategy formulation, the researchers used the method for Delphi, AHP and SWOT for the design of marketing strategy formulation with the simulation data management with the results of this study demonstrate the Delphi method, AHP and SWOT can be used as the standard framework of marketing strategy formulation procedures.

Keywords : Delphi, AHP, framework, and SWOT

Manajemen Pemasaran (Studi Kasus Garuda Indonesia)_jilid 6 (Tamat)

  KESIMPULAN DAN SARAN

KESIMPULAN

Menurut kami, Garuda Indonesia telah melakukan strategi pemasaran yang bagus hingga saat ini.  Untuk mendapatkan strategi pemasaran yang tepat, Garuda Indonesia telah melakukan analisa yang dalam pada seluruh aspek yang terkait pada Garuda Indonesia secara mendalam dan menyeluruh, serta dilakukan secara beberapa kali  untuk mendapatkan strategi pemasaran yang tepat. Mengenai teknik yang digunakan dalam menganalisa dirinya, kami masih belum dapat mengetahu metode apa yang mereka lakukan karena hal itu bersifat confidentinal sehingga kami mengalami kesusahan dalam melakukan penelusuran lebih dalam.

Strategi pemasaran yang tepat yang telah dilakukan oleh Garuda Indonesia dapat dilihat pada eksistensi dan arus penerbangan Garuda Indonesia di dunia maskapai penerbangan domestic pada khususnya dan penerbangan internasional pada umumnya. Seperti yang sudah dijelaskan pada bab-bab sebelumnya, hal ini dilihat dari beberapa pencapaian yang telah dilakukan seperti penambahan armada penerbangan dengan kualitas pesawat yang berteknologi tinggi sehingga Garuda Indonesia dapat melakukan perluasan area penerbangan baik domestik maupun internasional. Sertifikat IATA Operational Safety Audit yang didapatkan pada tahun 2008 sebagai bukti bahwa Garuda Indonesia mempunyai tingkat jaminan keselamatan penerbangan dan keamanan yang terbukti secara internasional dan satu-satunya maskapai penerbangan Indonesia yang mendapatkan sertifikasi internasional tersebut.

SARAN

Saran bagi Garuda Indonesai adalah melakukan perbaikan kualitas secara menyeluruh untuk memberikan “excellent service” bagi seluruh penumpang sehingga visi Garuda Indonesia untuk menjadi  “penerbangan pilihan utama di Indonesia yang berdaya saing internacional”. Garuda Indonesia tidak boleh cepat merasa puas akan keberhasilan yang tetap diraih agar visi tersebut semakin nyata dalam perjalanan hidup Garuda Indonesia sehingga dapat mengharumkan nama Indonesia sebagai maskapai penerbangan Indonesia yang terbukti dapat bersaing dengan maskapai penerbangan internacional di kancah penerbangan internasional.

  REFERENSI

·        http://www.marketing-interactive.com/news/14206

·        http://www.garudamagazine.com/

·       http://www.garuda-indonesia.com/

·   ttp://www.venida-travel.com/wakatobi-diusulkan-tuan-rumah-sail-indonesia-2011/212-garuda-indonesia-service-center.html

Manajemen Pemasaran (Studi Kasus Garuda Indonesia)_jilid 5

 MARKET RESEARCH

    

Dalam bagian ini, kami mencoba menangkap gambaran besar market research yang telah dilakukan oleh Garuda Indonesia untuk memperkuat posisinya dalam menghadapi tingkat persaingan di dunia penerbangan yang semakin tinggi. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang kami ambil sebagai contoh merupakan perusahaan yang sangat besar dan sangat besar juga tingkat kompleksitasnya jika dilakukan market research dalam waktu terbatas dan jumlah personil yang terbatas karena market research akan berjalan dengan maksimal, jika kita melakukan riset pasar pada seluruh aspek perusahaan dan secara menyeluruh. Itulah sebabnya mengapa kami  memilih untuk mencoba menangkap riset pasar yang telah dilakukan Garuda Indonsesi.

Krisis global sebagai salah satu faktor yang telah mempengaruhi kinerja komersial perusahaan. Kendati demikian, terkait dengan “customer centricity”  Garuda Indonesia tetap membuka rute baru demi melayani permintaan pelanggan yang terus berkembang. Garuda Indonesia giat melakukan pengembangan rute sehingga tercipta profit yang optimum.  Untuk memperbaiki kinerja dan memenangkan persaingan dalam merebut pasar, Garuda Indonesia sangat mengedepankan pada nilai-nilai perusahaan yang dianut. Satu nilai yang dianut sangat erat hubungannya dengan konsumen, yaitu customer centricity. 

DEFINISI MASALAH DAN PENETAPAN TUJUAN RISET

Pada Garuda Indonesia yang melakukan usaha menjual jasa penerbangan, maka mengacu pada sasaran strategies perusahaan, masalah yang dihadapi adalah ”Bagaimana menjadi ”leading carrier” dalam penerbangan dalam negeri dan ”flag carrier” untuk penerbangan internasional”. Tujuan dari dari riset yang dilakukan adalah untuk mencapai sasaran perusahaan, utamanya pada peningkatan kepuasan pelanggan.

RENCANA RISET (RESEARCH PLANNING)

Berikut ini tahapan-tahapan pada riset pasar yang dilakukan pada umumnya :

1. Menentukan jumlah contoh yang akan diteliti (misalnya : 1% dari rata-rata penumpang harian)
2. Menyiapkan pertanyaan-pertanyaan untuk questionaire
3. Melakukan sampling secara proporsional random. Proporsional didasarkan volume penumpang di rute tertentu dan  secara random untuk penumpangnya.
4. Melakukan pengambilan data
5. Melakukan analisa data
6. Pengambilan kesimpulan
7. Pembuatan strategi yang harus dilakukan

ANALISA DATA

Revenue Passenger Kilometer

Seiring dengan meningkatnya kepercayaan pelanggan, pertumbuhan permintaan dan peningkatan kapasitas produksi, RPK penerbangan mainbrand relatif stabil yaitu sebesar 15,4 miliar di tahun 2009.  RPK penerbangan internasional tercatat mengalami penurunan sebesar 2,7% menjadi 8,5 miliar, sementara RPK penerbangan domestik mengalami peningkatan sebesar 3,2% menjadi 6,8 miliar.

  

Seat Load Factor

Tingkat Seat Load Factor (SLF) untuk penerbangan mainbrand tercatat sebesar 73,5% di tahun 2009 mengalami penurunan dibandingkan dengan 76,5% di tahun 2008 karena semakin tingginya tingkat persaingan dan penambahan ASK.

 Pangsa Pasar Internasional

Jumlah penumpang di pasar internasional ke dan dari bandara Cengkareng dan Ngurah Rai Denpasar mengalami kenaikan sebesar 7,2% selama tahun 2009 dibandingkan tahun sebelumnya. Walaupun krisis ekonomi dunia menyebabkan penurunan permintaan untuk area Jepang-Korea-Cina, namun area lain menunjukkan pertumbuhan, dengan pertumbuhan terbesar dinikmati oleh area layanan South West Pacificdari bertambahnya maskapai yang melayani rute ini khususnya maskapai low cost, seperti Jetstar, Indonesia Air Asia dan Virgin Blue.

  

Sebagai akibat dari gencarnya ekspansi maskapai penerbangan low cost, pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar internasional mengalami penurunan dari 26,3% di tahun 2008 menjadi 23,2% di tahun 2009. Kendati demikian, Garuda Indonesia masih menjadi pemimpin pasar untuk area Jepang-Korea-Cina, Timur Tengah dan South West Pacific (Australia).

  

Domestik

Total penumpang di pasar domestik dari dan ke bandara Cengkareng dan Ngurah Rai selama tahun 2009 mengalami peningkatan sebesar 14,0% dibandingkan tahun 2008. Krisis ekonomi global tidak banyak berpengaruh pada kondisi ekonomi Indonesia karena berkembangnya ekonomi daerah membuat arus penumpang antar daerah meningkat sehingga mendorong pertumbuhan bisnis penerbangan domestik yang cukup signifikan. Ditambah lagi penggunaan pesawat dengan kapasitas yang lebih besar turut memicu peningkatan jumlah penumpang karena kapasitas yang besar ini memungkinkan ditawarkannya harga yang menarik.

IMPLEMENTASI DARI RISET PASAR

Salah satu implementasi yang telah dilakukan oleh Garuda Indonesia adalah memperluas jaringan penerbangan dan menutup jalur penerbangan yang tidak efektif. Berdasarkan kajian tersebut, beberapa rute penerbangan ditutup dan dialihkan ke rute-rute yang memberikan kinerja baik. Di tahun 2009, perusahaan membuka 14 rute baru yang terdiri dari 7 rute domestik dan 7 rute internasional, serta melakukan reroute terhadap 3 rute internasional. Rute domestik yang baru adalah Denpasar-Mataram vv, Jakarta-Denpasar-Kupang vv, Jakarta-Jambi vv, Jakarta-Makasar-Kendari vv, Jakarta-Malang vv, Jakarta-Pangkal Pinang vv, Jakarta-Tanjung Karang vv.

Sementara rute internasional yang baru adalah Denpasar-Hong Kong vv,Jakarta-Melbourne vv, Jakarta-Seoul vv, Jakarta-Shanghaivv, Jakarta-Sydney vv, Mataram-Jakarta-Kuala Lumpurvv dan Surabaya-Hong Kong vv. Namun, dari 7 rute internasional yang baru, 2 rute ditutup per Desember 2009. Per akhir 2009, perusahaan memiliki 46 kota tujuan penerbangan yang dan melayani 57 rute, yaitu 34 rute domestik dan 23 rute internasional.  Perusahaan mentargetkan dapat melayani penerbangan ke seluruh ibukota propinsi demi meningkatkan utilisasi pesawat di masa datang.

Disamping membuka rute baru, Garuda Indonesia juga melakukan intensifikasi atas jaringan penerbangan yang ada.  Jaringan penerbangan Perusahaan saat ini menghubungkan 28 kota domestik dan 24 kota internasional, termasuk sembilan kota yang diterbangi oleh mitra codeshare perusahaan. Di tahun 2009, mitra codeshare ini berjumlah 9 maskapai penerbangan.Disamping itu Garuda Indonesia juga membangun kerjasama dengan beberapa maskapai penerbangan internasional, seperti Singapore Airlines, Silk Air, China Airlines, China Southern Airlines, Korean Air, MalaysianAirlines, Philippine Airlines, and Qatar Airways untuk melayani pasar Asia Tenggara maupun internasional.